Márcia Trigo - Imperativo do Mercado Global de Trabalho, da Competitividade e da Inovação Empresarial (2)

Estas novas organizações de uma economia global e digital, porque improvisam criativa e intencionalmente, são capazes de dar respostas aos desafios da mudança rápida e paradoxal, da turbulência contínua, das solicitações inesperadas, da descontinuidade continuada e da hiper-complexidade crescente. A improvisação intencional e criativa, como sucede na Orquestra de Jazz, torna-se assim a competência nuclear de um líder organizacional: induzir as organizações a fazer convergir no tempo a concepção/composição e a execução (Stacey, 1996; Brow Eisenhardt, 1997; Nonaka, Ikujiro et al (1995).

 Os líderes globais são inclusivos, valorizam a diversidade, o trabalho e o jogo de equipas multiculturais, a interdependência, confiam mais no processo que na estrutura e as suas mentes globais fluem com a mudança que eles próprios não param de influenciar, antecipando-a. São continuamente os construtores de um «Capital de Esperança, de Confiança e de Inovação» que não para de crescer.

4. O Imperativo da Inovação e da Competição Global

Em África, todas as manhãs, uma gazela acorda.

Sabe que tem de correr mais depressa que o leão, ou será morta.

Em África, todas as manhãs, um leão acorda

Sabe que tem de correr mais depressa que a gazela, ou morrerá de fome.

Não interessa se és leão ou gazela.

Quando o Sol nascer, tens de correr mais depressa...se queres continuar vivo.

Este provérbio africano, gravado por um gestor chinês, formado nos EUA, no chão da sua fábrica, transporta-nos agora para os dois maiores competidores mundiais e seu impacto na inovação empresarial: 

Foto :NICK BRANDT

•        A CHINA, transformada na fábrica do mundo (mas não só) e base para «Offshoring» (também designado de «Outsourcing global» ou «Outsourcing Offshore»), uma nova estratégia das empresas dos países desenvolvidos para se manterem competitivas, numa economia sem fronteiras, num mundo plano (Thomas Friedman, 2005), através de preços mais baixos, a todos os níveis da cadeia de valor: subcontratação da produção de bens e serviços, logística, assistência ao cliente, deseign de engenharia, logística, gestão de instalações, pesquisa legal e financeira, gestão de processos de negócios, etc. Esta estratégia permite ainda às empresas, face à diferença horária, um funcionamento durante 24 horas/dia, o que as torna verdadeiramente globais, competitivas e ágeis;

•        A ÍNDIA (com os seus famosos Indian Institute of Technology, os Indian Institute of  Managment, as suas Escolas Médicas e outras Escolas de Educação e Investigação  de excelência e de fronteira), transformada na fábrica mundial de engenheiros criadores de software, cada vez mais sofisticado e com maior valor acrescentado, atraindo hoje mais de metade das empresas, das 500 da Revista Fortune, as quais têm, em 2010, na Índia, Centros de Investigação & Desenvolvimento e Centros de Deseign, através de uma Estratégia de Outsourcing.

O Offshoring e o Outsourcing permitem, hoje, às empresas optar por quatro modelos de negócio, baptizadas de gazela, elefante, formiga e raposa, de acordo com duas variáveis críticas: 1) facilidade de deslocalização; 2) Intensidade do conhecimento/valor acrescentado.

Assim:

•        Modelo Gazela. Aplica-se a actividades de projecto de alto valor acrescentado, grande facilidade de deslocalização e, ainda, facilidade de trabalho com reduzida monitorização: TI em geral, produção de componentes de TI, desenvolvimento de Software, análises de pesquisa para empresas financeiras ou de contabilidade, pesquisa farmacêutica para empresas de biotecnologia, análise de risco, engenharia industrial, etc.

•        Modelo Elefante. Corresponde a actividades de intensidade de conhecimento difíceis de serem trabalhadas em Offshoring, a nível global: gestão de topo, medicina, consultoria de topo, I&D de ponta, educação (...), embora o I&D apresente níveis crescentes de outsoursing e o elearning permita a aprendizagem a distância. Ou seja, o modelo elefante tende rapidamente a transformar-se em gazela, na e à medida que os novos países receptores crescem em capacidade de inovação, investigação e gestão, como tem vindo a acontecer a grande velocidade.

•        Modelo Raposa. Aplica-se a produtos/serviços com elevados níveis de facilidade de deslocalização e baixo nível de intensidade de conhecimento: Call Centers, operações de back office, introdução de dados, programação, transcrição, Web deseign, análise de investigação de menor nível de exigência, etc. A China, Índia, Brasil, Filipinas, Rússia, países de Leste e de muitos países asiáticos, entre muito outros, são países com fortes actividades com estas características. Outros países certamente seguirão o seu exemplo.

•        Modelo Formiga. São actividades de baixa intensidade de conhecimento e baixa facilidade de deslocalização, ou, se preferirmos actividades de trabalho intensivo e baixo salário, as quais têm de ser realizadas no local: restauração, supermercados, comércio local, actividade agrícola, indústria de construção, serviços ao domicílio. É o «trabalho de proximidade», como lhe chamou Robert Reich (1996), no livro «A Riqueza das Nações».

5. Empresas Globalmente Integradas e Escuta Activa Global

Grandes inovações surgem quando a organização veste a pele do cliente (e mesmo dos novos clientes), está conectada e em exercício de «escuta activa global» (Gary Hamel, 2005), na perspectiva de construir empresas integradas globalmente.

Em especial, no que respeita à Inovação Organizacional, importa estar atento às ortodoxias, aos dogmas, às continuidades, ao «sempre foi assim e tem corrido bem», ou seja, aos hábitos organizacionais, cuja justificação seja apenas a sua pré-existência e a habituação dos trabalhadores.

Neste domínio, um bom exercício consiste em classificar as diferentes práticas organizacionais, numa escala de um a cinco, em que um significa que tal prática apenas perpetua o «status quo», enquanto a nota cinco corresponde a uma prática que surpreende positivamente clientes e concorrentes.

A inovação é o único seguro num mundo em mudança acelerada, mas a estrutura organizacional pode ser, e é frequentes vezes, um enorme bloqueio à inovação de: novos produtos/serviços, novos materiais, novo método de produção, abertura de um novo mercado, novas fontes de fornecimento de bens e serviços, melhor e mais rápida satisfação do cliente, etc. Por isso, e também em relação ao modelo e à estrutura organizacional adoptados, há questões sobre as quais  os líderes, a todos os níveis e dimensões da empresa, exercem uma escuta activa e globalmente orientada, também designada de «Escuta 360º global»:

•        Estamos a escutar os nossos clientes, fornecedores e concorrentes, de referência global?

•        Estamos a identificar e mobilizar novos clientes?

•        Estamos conectados emocionalmente a clientes, fornecedores, concorrentes e colaboradores?

•        A nossa «orientação mental para o global» mantém-nos multiculturalmente activos?

•        Estamos a lidar bem com a complexidade, a ambiguidade, a incerteza e o paradoxo?

•        A nossa estrutura organizacional não é excessivamente pesada, centralizada, complicada e cara? Já apresenta semelhanças ao funcionamento de uma Orquestra de Jazz?

•        Estamos a identificar novos clientes, mercados, tendências, novos materiais e novos talentos, através de uma visão periférica e de uma estratégia de oceano azul e metanacional, aprendendo com o mundo e libertando-nos do contexto e da geografia?

Bons exemplos não faltam, mas faltará sempre reinventarmo-nos e reinventar a nossa organização. Continuadamente, porque o risco de não mudar é sempre maior do que o risco de mudar.

Em 2005, três médias empresas portuguesas – Renova, Logoplaste e Iberomoldes – foram finalistas, na categoria Inovação, no Prémio «Best of European Business». Interessante é constatar que estas empresas dispõem de estruturas organizacionais não estáticas que são não apenas um suporte das suas inovações, mas constituem, em si mesmas, uma inovação organizacional. Nesta perspectiva, o caso da Logoplaste é paradigmático, pois concebeu um novo modelo de organização, que é também um modelo de parceria estratégica organizacional com os respectivos clientes.

De facto, a Logoplaste desenvolveu um modelo de «outsourcing integrado», altamente especializado e inovador, situando as suas fábricas de embalagens nas próprias instalações do cliente. É o que podemos designar por modelo «in house», em que a Logoplaste, mais que um conceptor, produtor e fornecedor de embalagens se transforma numa empresa de serviços «à medida de cada cliente», em qualquer parte do mundo, sendo já o quinto maior player mundial nesta actividade, trabalhando com a Danone, Nestlé, Unilever, Procer & Gamble, entre muitas outras multinacionais, espalhadas por vários continentes.

Para a Logoplaste e muitas outras empresas vencedoras «the sky is the limit», porque alimentam e mantêm vivo o radar da inovação, incluindo o Radar da Inovação Organizacional, na perspectiva da construção de «Empresas Globalmente Integradas» (R. Burt, 1992).

Mas, anualmente, a COTEC, a AICEP e o IAPMEI premeiam e publicitam empresas portuguesas que bem poderemos designar de Empresas/Gazela, face às suas características de intensidade de conhecimento e facilidade de deslocalização (ver quadro anterior). São algumas centenas de empresas, entre PMEs inovadoras, internacionalizadas, de excelência, mas todas resilientes e vencedoras. Visitar os sites respectivos e deslumbrarmo-nos e aprendermos com muitas destas empresas é um exercício de sanidade mental, neste período de crise de Portugal, da Europa e do Ocidente e a «Ascensão dos Demais», na expressão de Fared Zakaria (O Mundo Pós-Americano, 2008, Gradiva).Referirei apenas algumas para memória actual e futura e desafio ao seu estudo: Bial, Critical Softwere, Alert, Ydreams, Renova, Frulact, Alfama, Outsystems, WeDoTechnologie Nelo Kasyacs, MobiComp, Martifer, Visabeira, Queijo Saloio, Celbete, TIMW.E., Vila Galé, Primavera, Efacec, Malo Clinic, Banco Slimentar, NFive, BA Vidro, A Vida é Bela, Hovione, Delta, Sonae, Novabase, Grupo Pestana, Logoplaste, Brisa Space Services, PT Inovação, Via Verde, Vulcano, Iberomoldes, TMN, SIBS, Hera, Vitrocristal, entre muitas outras: líderes mundiais em alguns casos, empresas do conhecimento e sem medo de um futuro global, incerto e super-competitivo, em todos os casos.

Referências Bibliográficas

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Lisboa, 2011-05-18

Maria Márcia de Almeida Trigo

in: Trás-os-Montes e Alto Douro, Mosaico de Ciência e Cultura (2011)

A autora

Maria Márcia de Almeida Trigo

1.Situação Actual

•        Coordenadora Científica e Docente do MBA Executivo, na Business School da UAL/Universidade Autónoma de Lisboa;

•        Professora de: «Inteligência Económica & Liderança», «Estratégia, Competitividade & Inovação» e «Comunicação Organizacional» na Universidade Autónoma de Lisboa/UAL;

2.Formação Académica:

•        Curso Superior de Ciências Pedagógicas (1968);

•        Licenciatura em História, Faculdade de Letras da ULisboa (1980);

•        Pós-Graduação, em «New Méthodes for Vocational Education, Research and Evaluation» in The Ohio States University/EUA (1981);

•        Mestrado em Gestão do Desenvolvimento e Cooperação Internacional, ISEG (1999)

•        Doutoranda em «Inovação e Competição Global» na Universidade Autónoma de Madrid (2010/2012).

3.Actividade Profissional

•        2002/2006 – Presidente e Fundadora da Escola de Gestão & Negócios, a Business School da UAL;

•        2000/2002 – Presidente da Comissão de Administração da ANEFA/Agência Nacional de Educação e Formação de Adultos (actual Agência Nacional para as Qualificações/ANQ);

•        1990/2000 – Presidente da Comissão Interministerial do Programa de Educação Para Todos 2000;

•        1986/1990 -           Directora Geral da COPRAI – Centro de Competência Técnica, nos domínios da Formação e da Consultoria em Gestão de Recursos Humanos, Tecnologia, Gestão Estratégica e Cooperação Internacional, da Associação Industrial Portuguesa (AIP);

•        1983/1986 - Directora Nacional dos Serviços de Formação Profissional do Instituto do Emprego e Formação Profissional/IEFP.

•        1984/1985 - Presidente da Comissão Nacional de Aprendizagem/CNA, ou Formação em Alternância, no quadro do IEFP;

•        1984/2011 - Consultora e Conferencista nacional e internacional, designadamente do Banco Mundial, Comissão Europeia e OCDE;

•        1970/2011 - Autora de livros e artigos científicos e de divulgação científica, publicados: i) Cadernos Sociedade e Trabalho, Nº 4/99, Nº 10/2000 e Nº 16/2002 e outros; ii) Educação e Formação de Adultos, Factor de Desenvolvimento, Inovação e Competitividade (2002), Editora Ad´Litteram; iii) Revista Cidade Solidária, nº 9/2002; iv) Cadernos de Economia/Ordem dos Economistas Nº71/2005 e outros; v) CNE/Conselho Nacional de Educação - Estudos e Relatórios (2007); vi) Expresso Digital (2008/2010); vii) Revista mensal PRÉMIO (vários Números, 2005); viii) Revistas RHMagazine, PESSOAL e HUMAN (vários números); ix) Revista DIRIGIR/IEFP, vários números; x) QUE FORMAÇÃO PARA O XÉCULO XXI - 20 Anos da Revista Formar/IEFP (2010); xi) ANUÁRIO da UAL, vários Números.