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| Maria Márcia de Almeida Trigo |
Morreu
o emprego protegido e para toda a vida, igual ao dos nossos pais e irmãos mais
velhos. O que se tem passado por toda a Europa, em especial em França - país
fundador, com a Alemanha e a Inglaterra, do Estado Social Protector – é disso
um sinal, mas os jovens franceses, a quem prometeram um emprego ainda melhor
que no passado gritam «contra as mudanças da história», as quais não mais
permitem a garantia de um emprego protegido da competição a todos os níveis,
igual ao da geração anterior, a qual viveu num mundo com barreiras mil (que a
maioria de nós criticava), onde isso foi não apenas pensado, mas realizado e
exportado.
Podemos
analisar e chorar o passado, mas importante é desenhar e criar um novo futuro,
antes que o futuro nos mude à força e com força.
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| A Rendeira- Jan Vermeer, c.1669-1670 |
Participei
recentemente, em Lisboa, na apresentação de um estudo sobre as tendências das
qualificações e da gestão das pessoas. Tudo muito arrumado, certinho,
encantatório, mas adormecedor das nossas competências de competição,
antecipação, abertura ao novo, criatividade, empreendedorismo e resiliência ao
diferente, ao incerto e ao diverso, porque global. Até ouvi de um profissional
de gestão de pessoas que «isto do futuro é como o D. Sebastião, o qual pode vir
ou não», o que considero um apelo indecoroso ao reforço dos nossos brandos
costumes do «deixa andar e depois logo se verá», sobretudo quando a assistência
era substancialmente constituída por jovens ou quadros portugueses em risco de
desemprego e/ou abaixamento drástico do nível de vida, porque essa é a única
certeza verdadeiramente certa, como Francis Fukuyama (cientista, filósofo,
político e professor de Stanford nipo-americano) afirmou nas Conferências do
Estoril de 2011, este ano sob a temática «Global Challenges, Local Answers».
O
que o tal profissional de gestão de pessoas poderia dizer é que o volume de
«trabalho/emprego» continua a crescer, mas globalmente: noutras regiões,
países, continentes, sectores e noutros contextos, onde se falam outras línguas
e vivem outras religiões e culturas. E deveria acrescentar que o trabalho,
ainda existente em Portugal e na Europa, está em mutação profunda, crescendo
rapidamente o emprego dito atípico, isto é, diferente do que vigorou durante
longo tempo: subcontratado, em «part-time», por turnos, sem horário fixo,
precário, com remuneração baseada em resultados mensuráveis e não com base em
horas de trabalho, etc. E que as empresas empregadoras procuram cada vez mais
pessoas com muita energia positiva, auto-motivadas, resilientes à adversidade,
«problem solver people», criativas, pontuais e disponíveis para a mobilidade de
emprego, empresa, país e continente.
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| O tecelão - Van Gogh, 1884 |
O
Mercado de Trabalho, incluindo o trabalho e os trabalhadores de conhecimento, é
hoje crescentemente global. Basta reparar na emigração e na imigração de
trabalhadores, tanto desqualificados como qualificados e altamente qualificados
e na deslocalização das empresas, no todo ou em parte, e respectivos
empregos/trabalho.
Redes
de trabalhadores do conhecimento (mas também outros) estão hoje disponíveis
neste mundo plano em que, de repente, milhares de talentos trocam os EUA por
Bangalore, na Índia, ou, por Xangai, na China, ou ainda, Taiwan, México, Nova
Zelândia, Islândia ou Singapura, como constata D. Heenam, autor de «Flight
Human Capital».
Já
nos anos 90, Jack Welch, então CEO da General Electric/GE, descrevia assim a
sua visão para a última década do século passado «uma organização sem limites,
na qual tenham sido derrubadas todas as barreiras internas e externas». Por
isso, a GE criou um Centro de operações de serviços partilhados, na Índia,
ainda nos anos 90, o qual assegura mais de meio milhar de processos de negócio
às operações mundiais da GE; a Nokia instalou na China o seu principal Centro
de I&D; a Wal Mart (a maior cadeia mundial de distribuição e líder de
baixos preços) abriu dezenas de «supercentros», vendendo e abastecendo-se, na
China de mais de 50 mil milhões de mercadorias; as multinacionais de TI e de
Electrónica deslocalizam parte da sua cadeia de valor para a Índia, onde
concebem (e não apenas produzem) novos e inovadores produtos, a mais baixo
preço e igual qualidade. A Cifial portuguesa passou a fornecer-se de válvulas,
na China; a farmacêutica portuguesa Hovione possui fábricas na China, desde
1984, com trabalhadores de uma dezena de nacionalidades, e a partir das quais
fornece a indústria farmacêutica dos EUA; a DELTA fabrica a maior parte das
suas máquinas de café, na China e isto para referir apenas três das muitas
outras empresas que deslocalizam produção e mesmo concepção.
O
emprego de proximidade é cada vez mais exigente e em menor número, mas, neste
mundo plano há imensas oportunidades à espera dos mais audazes. Hoje, a
Esperança escreve-se com outras tintas, outras cores, noutras línguas e com
cheiros e sabores de outros lugares. Se o trabalho voa, voemos com ele.
2.
O Imperativo da Inovação Empresarial
Em
2005, um estudo publicado pela conceituada Harvard Business Review identificou
quatro características, comuns às empresas consideradas, nesse ano, as mais
inovadoras do mundo: Apple, 3M, Microsoft, GE, Sony, Dell, IBM, Google, P&G
e Nokia.
Uma
dessas quatro características identificadas consiste precisamente no
desenvolvimento de uma cultura e de uma estrutura empresarial capaz de
estimular e suportar a Inovação. De facto, todas as empresas referidas foram
capazes de institucionalizar a Inovação, criando e mantendo não apenas culturas
organizacionais que fazem emergir as melhores ideias e as melhores
«performences» do seu capital humano, como todas elas garantiram a recriação
continuada de uma estrutura organizacional, ao serviço da Inovação. Ou seja, a
inovação empresarial não é uma variável independente que funcione e se
justifique por si e para si própria, mas antes uma variável ao serviço da
Inovação, baseada em fontes de «destruição criativa», na concepção de
Schumpeter:
• Inovação do modelo de negócio da
empresa;
•
Inovação na criação de novos materiais;
• Inovação de novos produtos, novos
serviços ou novas funcionalidades;
• Introdução de um novo método de produção
(inovação no processo);
• Abertura de um novo mercado e novos
clientes;
• Identificação e captação de novas fontes
de fornecimento de matérias-primas, produtos ou serviços.
A
ideia e a prática – muito arreigada na maioria das empresas portuguesas, em
particular as PME´s e PMI´s - de que a estrutura da empresa ou organização é
uma coisa pensada e feita para durar, durante toda a vida, é pois uma ideia a
apagar das nossas crenças e atitudes empresariais.
E
qual é o tempo certo para mudar a estrutura da organização? Perguntam-me por
vezes os quadros e executivos do EMBA. E a resposta é:
• sempre que a estrutura é uma ameaça e um peso acrescido da qual todos se
queixam, porque em vez de ajudar, complica e demora;
• sempre que a estrutura vive sobretudo
para se alimentar a si própria, em vez de estar voltada para o negócio da
empresa, seus projectos, resultados e para as pessoas que fazem acontecer esses
resultados;
• sempre que há mudanças no modelo de
negócio, nas tecnologias ou na estratégia;
• e, sempre, que tudo parece estar a
correr muito bem, porque podemos estar certamente no fim de um ciclo, sendo
altura de nos interrogarmos e interrogar o mercado local e global, sobre qual é
a nova vaga ou a nova inovação que é preciso antecipar, para não ficarmos
obsoletos e «fora do tempo». E acrescento, citando Charles Handy, «o mundo
previsível no espaço de uma geração acabou (...) basear-se naquilo que
funcionou bem até ontem, não nos ajudará hoje a encontrar soluções para novos
problemas».
3.
Intensidade do Conhecimento e Inovação Empresarial
Durante
longos anos, a maioria das empresas mais tradicionais da economia industrial,
adoptaram uma «abordagem baseada nos recursos», enquanto as empresas mais
competitivas são hoje «organizações criadoras de conhecimento e produtoras de
inovação», o que lhes garante uma liderança global, em determinado produto,
serviço ou sector de actividade (...), se e enquanto continuarem a ser líderes
de inovação e na criação de valor, nesse mesmo domínio ou produto/serviço, isto
é, enquanto adoptarem uma estratégia de oceano azul vs oceano vermelho, onde
todos competem com todos, por preço quase sempre, numa guerra sem glória e com
destino marcado (Blue Ocean Strategy, 2005).
Estas
«Empresas Globais do Conhecimento» são complexas e até paradoxais, suportadas
por cadeias de «Supply-Chaining» de fornecimento e distribuição igualmente
globais, infra-estruturas tecnológicas poderosas que permitem a desconstrução
da cadeia de valor, passando da integração vertical para a integração
horizontal, com estratégias de produção em «outsourcing global» e/ou mesmo
estratégias de concepção (innovation sourcing). Mas, à complexidade dos modelos
de negócio, dos processos de concepção e produção, à diversidade de
trabalhadores do conhecimento e dos diferentes stakeholders (investidores,
accionistas, trabalhadores, gestores, fornecedores, clientes, etc.)
corresponde, nessas empresas globais, uma estrutura e uma gestão cada vez mais
flexível, mais fluída e mais descentralizada, semelhantes a Orquestras de Jazz,
nas quais «a criatividade e o erro fazem parte do processo de inovação, no seio
de estruturas ágeis, com baixos níveis hierárquicos» (Weick, 1998).
Podemos
sintetizar e sistematizar as principais macrotendências empresariais, no que
respeita a cinco dimensões críticas: 1) ambiente externo; 2) estrutura
organizativa; 3) gestão das pessoas; 4)
relações de trabalho; 5) novas e inovadoras dimensões.
in: Trás-os-Montes e Alto Douro, Mosaico de Ciência e Cultura (2011)
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